AIDAinformazioni

Anno 44 – N. 1-2 – gennaio-giugno 2026

AIDAinformazioni

RIVISTA SEMESTRALE DI SCIENZE DELL’INFORMAZIONE

NUMERO 12

ANNO 44

GENNAIOGIUGNO 2026

cacucci

editore

bari

Editrice: Cacucci Editore S.a.s.

Via D. Nicolai, 39 – 70122 Bari (BA)

www.cacuccieditore.it

e-mail: riviste@cacuccieditore.it

Telefono 080/5214220

Proprietario della rivista:

Università della Calabria

Direttore Scientico:

Roberto Guarasci, Università della Calabria

Direttore Responsabile:

Fabrizia Flavia Sernia

Comitato scientico:

Anna Rovella, Università della Calabria;

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Maria Mirabelli, Università della Calabria;

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Comitato di redazione:

Antonietta Folino, Università della Calabria;

Erika Pasceri, Università della Calabria;

Maria Taverniti, Consiglio Nazionale delle Ricerche;

Maria Teresa Chiaravalloti, Consiglio Nazionale delle Ricerche;

Assunta Caruso, Università della Calabria;

Claudia Lanza, Università della Calabria.

Segreteria di Redazione:

Valeria Rovella, Università della Calabria

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R   S ’I

Fondata nel 1983 da Paolo Bisogno

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R   S ’I

«AIDAinformazioni» è una rivista scientiﬁca che pubblica articoli inerenti alle Scienze dell’In-

formazione, alla Documentazione, all’Archivistica, alla Gestione Documentale e all’Organiz-

zazione della Conoscenza ma amplia i suoi conni in ulteriori campi di ricerca ani quali

la Terminologia, la Linguistica Computazionale, la Statistica Testuale, ecc. È stata fondata

nel 1983 quale rivista uciale dell’Associazione Italiana di Documentazione Avanzata e nel

febbraio 2014 è stata acquisita dal Laboratorio di Documentazione dell’Università della Ca-

labria. La rivista si propone di promuovere studi interdisciplinari oltre che la cooperazione e

il dialogo tra proﬁli professionali aventi competenze diverse, ma interdipendenti. I contributi

pubblicati arontano questioni teoriche, metodologie adottate e risultati ottenuti in attività di

ricerca o progettuali, denizione di approcci metodologici originali e innovativi, analisi dello

stato dell’arte, ecc.

«AIDAinformazioni» è riconosciuta dall’ANVUR come rivista di Classe A per l’Area 11 –

Gruppo Scientico Disciplinare 11/HIST-04 – Scienze del libro, del documento e storico-re-

ligiose e come rivista scientica per le Aree 10 – Scienze dell’antichità, ﬁlologico-letterarie e

storico-artistiche; 11 – Scienze storiche, ﬁlosoﬁche, pedagogiche e psicologiche; 12 – Scienze

giuridiche; 14 – Scienze politiche e sociali. È anche annoverata dall’ARES (Agence d’éval-

uation de la recherche et de l’enseignement supérieur) tra le riviste scientiﬁche dell’ambito

delle Scienze dell’Informazione e della Comunicazione. La rivista è, inoltre, indicizzata in:

ACNP – Catalogo Italiano dei Periodici; BASE –Bielefeld Academic Search Engine; ERIH

PLUS – European Reference Index for the Humanities and Social Sciences – EZB – Elektro-

nische Zeitschriftenbibliothek – Universitätsbibliothek Regensburg; Gateway Bayern; KVK

– Karlsruhe Virtual Catalog; e Library Catalog of Georgetown University; SBN – Italian

union catalogue; Ulrich’s; Union Catalog of Canada; LIBRIS – Union Catalogue of Swedish

Libraries; Worldcat.

I contributi sono valutati seguendo il sistema del double blind peer review: gli articoli ricevuti

sono inviati in forma anonima a due referee, selezionati sulla base della loro comprovata espe-

rienza nei topics speciﬁci del contributo in valutazione.

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Anno 44

N. 1-2 – gennaio-giugno 2026

cacucci

editore

bari

  

2026 Cacucci Editore – Bari

Via Nicolai, 39 – 70122 Bari – Tel. 080/5214220

http://www.cacuccieditore.it e-mail: info@cacucci.it

Ai sensi della legge sui diritti d’Autore e del codice civile è vietata la

riproduzione di questo libro o di parte di esso con qualsiasi mezzo,

elettronico, meccanico, per mezzo di fotocopie, microfilms, registra-

zioni o altro, senza il consenso dell’autore e dell’editore.

Sommario

Contributi

M B, Il termine handicap nei discorsi istituzionali

francesi: categorizzazione e inclusione scolastica tra diritto e scuola 9

M C, Médiatisations post-coloniales : Équipement

info-documentaire du palais-monument de la Porte Dorée 29

M A L, Les archives audiovisuelles à l’ère de

l’intelligence artificielle : vers des archives intelligentes? 55

A M M, Oltre gli standard. Costruire, gestire e raccon-

tare un progetto digitale 85

G S, E N D, Rappresentazione

della follia femminile durante la Prima Guerra Mondiale: evidenze

dall’archivio storico del manicomio di Girifalco 109

Rubriche

R G, Note in margine a Stefano Moscadelli, a cura di.

2025. L’ Archivio di Mario Bracci. Introduzione ed Inventario. Ministero

della Cultura, Direzione Generale Archivi 133

Contributi

2026, The Author(s). This is an open access article, free of all copyright, that anyone can freely read, download, copy,

distribute, print, search, or link to the full texts or use them for any other lawful purpose. This article is made avail-

able under a Creative Commons Attribution Share-Alike 4.0 International License. AIDAinformazioni is a journal of

the Department of Culture, Education and Society, University of Calabria, Rende (CS), Italy, published by Cacucci

Editore, Bari, Italy.

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ISSN 1121–0095

ISBN 979-12-5965-687-2

DOI 10.83409/aida.2026.385

pag. 85-108 (gennaio-giugno 2026)

Open access article licensed under CC-BY-NC-SA

Oltre gli standard

Costruire, gestire e raccontare un progetto digitale

Anna Maria Marras

Abstract: This paper examines the sustainability of digital projects in the cultural heritage

sector, arguing for a shift from digitization as a purely technical activity toward a more pro-

cess-oriented approach. It highlights how long-term sustainability depends on the capacity to

structure, document and manage workflows, rather than simply producing digital outputs.

The study focuses in particular on the role of the Data Management Plan and paradata as key

tools for ensuring governance, transparency and accountability throughout the project lifecy-

cle. It also considers the importance of adopting structured approaches to technology evalu-

ation and decision-making, taking into account factors such as usability, costs, maintenance

and organizational context. On this basis, the paper proposes an operational model articulated

in four phases integrated by a cross-cutting governance dimension. The model is supported by

a practical canvas and a checklist aimed at facilitating the implementation, management and

sharing of sustainable digital projects.

Keywords: Digital sustainability, Data management plan, Paradata, Cultural heritage, Digital

projects.

1. Introduzione

Negli ultimi anni, anche grazie ai finanziamenti del Piano Nazionale di

Ripresa e Resilienza (PNRR), il settore del patrimonio culturale è stato interes-

sato da un’intensa stagione di digitalizzazione, che ha portato alla realizzazione

di numerosi progetti

, allo sviluppo di nuove infrastrutture nazionali e all’in-

tensiva campagna di digitalizzazione che ha l’obiettivo di realizzare 65 milioni

di risorse digitali. A tali iniziative si affianca la costruzione di ECOMIC, l’Eco-

sistema della Cultura Digitale

(Ministero della Cultura n.d.), che si configura

* Dipartimento di Studi Storici, Università di Torino, Torino, Italia. annamaria.marras@unito.it.

ORCID: 0000-0001-5504-6899.

Per una visione generale si rimanda al sito Italia domani (Presidenza del Consiglio dei Ministri

n.d.). Per un monitoraggio dei progetti di digitalizzazione si rimanda ai dati della piattaforma Openpolis

(Fondazione Openpolis 2026) e alle relazioni sull’andamento dei lavori (Presidenza del Consiglio dei

Ministri 2025).

86 Anna Maria Marras

come un’infrastruttura articolata in piattaforme interoperabili finalizzate alla

gestione, valorizzazione e condivisione dei dati culturali (Tammaro 2025). A

fronte di questo significativo investimento, emerge tuttavia una questione im-

portante: quale sarà il destino di questi progetti nel medio e lungo periodo?

La digitalizzazione può essere considerata una garanzia di conservazione e ac-

cessibilità permanente del patrimonio? Il digitale di per sé non introduce una

forma di “immortalità” dell’oggetto culturale, ma introduce nuove fragilità

legate all’obsolescenza tecnologica, alla sostenibilità delle infrastrutture e alla

continuità delle politiche di gestione (Marras 2024). Sappiamo inoltre che il

digitale non si limita a riprodurre l’esistente, ma trasforma profondamente le

modalità di produzione, organizzazione e fruizione dell’informazione (Valac-

chi 2024). La “trasformazione digitale” implica scelte consapevoli e selettive:

digitalizzare non significa digitalizzare tutto, ma definire priorità, criteri e me-

todologie in funzione del valore culturale dei beni, del loro stato di conser-

vazione, della domanda sociale e delle possibilità di sostenibilità nel tempo

(Cusimano 2023).

La digitalizzazione deve quindi essere accompagnata da una riflessione stra-

tegica sulle metodologie adottate, sui formati, sugli standard e sulle politiche

di digitalizzazione per evitare approcci meramente quantitativi e orientati solo

alla produzione di grandi volumi di dati, difficilmente sostenibili. In assenza di

una visione di lungo periodo la digitalizzazione rischia di generare fenomeni di

frammentazione, inefficienza e obsolescenza, compromettendo la continuità

dei progetti e la loro effettiva utilità. Non a caso, tra le linee guida del Piano

Nazionale di Digitalizzazione (PND)

(Istituto centrale per la digitalizzazione

del patrimonio culturale n.d.) è indicata l’adozione del Data Management

Plan (DMP), quale strumento fondamentale per la pianificazione, documen-

tazione e gestione dei dati lungo l’intero ciclo di vita dei progetti digitali. Il

digitale, infatti, non si esaurisce nella produzione o trasposizione di contenuti,

ma implica la costruzione di sistemi complessi che comprendono gestione,

conservazione, accesso e riuso delle informazioni. A tali dimensioni si affian-

cano le politiche di condivisione della conoscenza e l’adesione ai principi del-

la Open Science, che attribuiscono al digitale una chiara funzione pubblica,

come previsto dalle politiche promosse dalla Commissione Europea (European

Commission n.d.; European Parliament and Council 2019) che hanno dato

e danno impulso a numerose iniziative finalizzate a rendere i dati della ricerca

scientifica accessibili e a garantirne il riutilizzo, la ridistribuzione e la replicabi-

lità. In questo contesto si inseriscono i FAIR Data Principles, che definiscono

quattro requisiti fondamentali per la gestione dei dati (Findability, Accessibili-

ty, Interoperability e Reusability) finalizzati a garantire la piena riusabilità dei

dati scientifici nel tempo (Wilkinson et al. 2016). L’attenzione, dunque, si è

progressivamente spostata dalla produzione di oggetti digitali alla loro gestio-

ne, documentazione e condivisione, ponendo al centro la necessità di stru-

Oltre gli standard. Costruire, gestire e raccontare un progetto digitale 87

menti e pratiche in grado di assicurare trasparenza, tracciabilità e sostenibilità

nel tempo. Ci troviamo inoltre in un momento di riflessione sulla sostenibilità

anche ambientale del digitale e dei crescenti costi di manutenzione e gestione

di contenuti e dati che si accumulano nel cloud. In questo scenario assumono

particolare rilevanza gli strumenti, i metodi e le modalità di documentazione

dei processi. La documentazione non si configura unicamente come attività

descrittiva o comunicativa, ma come dispositivo operativo che supporta l’or-

ganizzazione della conoscenza, la gestione delle informazioni e la trasmissione

delle pratiche (Tomasi 2022). In questa prospettiva, la descrizione strutturata

dei progetti diventa una componente essenziale della sostenibilità digitale, in

quanto consente di contestualizzare i dati, renderli interpretabili all’interno

dei flussi di lavoro e favorirne la riusabilità nel tempo. Parallelamente, cresce

l’attenzione verso i paradati, intesi come informazioni sui processi di produ-

zione e gestione dei dati. Come evidenziato da Feliciati e Duranti (2025) essi

rappresentano una componente fondamentale per garantire trasparenza, trac-

ciabilità e qualità dei processi di digitalizzazione, contribuendo a rendere i dati

interpretabili, riusabili e sostenibili nel tempo. Pur nella consapevolezza della

molteplicità dei fattori che concorrono alla sostenibilità del digitale, tra cui

standard, protocolli di interoperabilità, modelli di licensing e infrastrutture

tecnologiche, il presente contributo adotta deliberatamente una prospettiva

centrata sui processi e sui metodi. In particolare, l’analisi si concentra su di-

spositivi quali il DMP e i paradati, intesi non solo come strumenti tecnici, ma

come elementi metodologici in grado di strutturare, documentare e rendere

interpretabili i processi di produzione, gestione e trasmissione dei dati. In que-

sta prospettiva, l’interoperabilità, la qualità dei dati e la loro conservazione ven-

gono interpretate non esclusivamente come risultati dell’adozione di standard,

ma come esiti di processi consapevoli, documentati e condivisi. Rimane infine

sullo sfondo una questione strutturale ancora aperta: quella delle competenze

e dei ruoli professionali, che continua a rappresentare uno dei principali fattori

critici per l’effettiva sostenibilità dei processi di trasformazione digitale. La ca-

pacità di valutare le tecnologie, progettare sistemi informativi e documentare

i processi richiede infatti competenze specifiche, spesso ancora frammentate o

non pienamente integrate nei contesti istituzionali. In questo senso, l’adozio-

ne di strumenti e metodi, per quanto strutturati, non può prescindere da un

adeguato investimento nelle competenze, che rappresentano una condizione

imprescindibile per rendere effettivamente applicabili e sostenibili le pratiche

di gestione dei progetti digitali.

2. Strategia e sostenibilità digitale

La sostenibilità digitale rappresenta oggi una delle principali sfide per le

istituzioni che operano nel settore dei beni culturali, richiedendo un approc-

88 Anna Maria Marras

cio che superi la dimensione tecnologica per assumere una valenza strategica e

organizzativa. In questo contesto, il digitale non può essere considerato come

un insieme di strumenti o come una fase circoscritta del processo di valorizza-

zione, ma deve essere integrato in una visione di lungo periodo che ne orienti

sviluppo, gestione e conservazione. Come già evidenziato, non è sufficiente

digitalizzare per garantire conservazione, protezione e comunicazione del pa-

trimonio: è necessario definire strategie e metodologie chiare che guidino l’in-

tero processo. Ciò implica non solo la pianificazione delle attività, ma anche

la costruzione di modalità consapevoli di organizzazione, documentazione e

narrazione dei dati. La sostenibilità digitale si configura come una condizione

multidimensionale, che coinvolge aspetti tecnologici, economici, organizzativi

e professionali. Essa dipende dalla capacità delle istituzioni di progettare, do-

cumentare e governare i processi lungo l’intero ciclo di vita dei dati, dalla loro

produzione fino alla conservazione e al riuso (Owens 2018, 45–60).

La “strategia digitale” consente di definire obiettivi, priorità e modalità

operative, evitando che le iniziative di digitalizzazione si traducano in inter-

venti episodici o frammentati. La definizione di una strategia implica, in pri-

mo luogo, la capacità di operare scelte: individuare cosa digitalizzare, secondo

quali criteri, con quali metodologie e con quali finalità. Tali scelte devono

essere guidate non solo da logiche di opportunità o disponibilità economica e

tecnologica, ma da valutazioni relative al valore culturale dei materiali, al loro

stato di conservazione, alle esigenze di gestione e alle prospettive di sostenibi-

lità nel tempo. Un elemento fondamentale della strategia riguarda inoltre la

definizione delle politiche di conservazione digitale. La digital preservation non

può essere considerata come una fase successiva alla digitalizzazione, ma deve

essere integrata fin dalle prime fasi di progettazione, attraverso la selezione

di formati adeguati, la previsione di aggiornamenti e la documentazione dei

processi (Consultative Committee for Space Data Systems 2012). Strumenti

come il DMP consentono di strutturare le attività progettuali, definendo re-

sponsabilità, flussi di lavoro e modalità di gestione dei dati, anche in relazione

ai principi FAIR e alle politiche di Open Science. Analogamente, i paradati

permettono di tracciare le scelte metodologiche e operative, contribuendo a

garantire trasparenza, qualità e riusabilità dei dati (Lyberg et al. 2010). In que-

sto quadro, la sostenibilità digitale si fonda sulla capacità di costruire sistemi

documentati e comprensibili per i professionisti e i ricercatori che operano

all’interno delle istituzioni Musei Archivi Biblioteche (MAB) (Marras 2022).

Le pratiche di narrazione dei processi, intese come strumenti di organizzazione

e trasmissione della conoscenza, svolgono un ruolo cruciale nel rendere i dati

interpretabili, nel supportare i flussi di lavoro e nel favorire la continuità ope-

rativa nel tempo. La strategia digitale si configura quindi come un dispositivo

di governance, capace di integrare strumenti, competenze e pratiche in un

quadro coerente e orientato alla durata.

Oltre gli standard. Costruire, gestire e raccontare un progetto digitale 89

3. Valutazione delle tecnologie e maturità digitale

Un nodo critico nella progettazione digitale riguarda la scelta delle tecno-

logie da adottare. Tale scelta non può essere guidata esclusivamente da fatto-

ri contingenti come la disponibilità degli strumenti o il grado di innovatività

percepita ma deve essere inserita all’interno di una valutazione più ampia, che

tenga conto della coerenza con gli obiettivi progettuali, delle condizioni di so

stenibilità e della capacità di integrazione nel contesto istituzionale. I model-

li di valutazione della maturità tecnologica consentono di analizzare in modo

sistematico il livello di sviluppo, affidabilità e applicabilità delle innovazioni

scientifico-tecnologiche. Tra questi, il Technology Readiness Level (TRL)

(NASA

2023), introdotto negli anni Ottanta in ambito NASA, rappresenta uno degli

strumenti più diffusi. Il TRL permette di confrontare in modo coerente il grado

di sviluppo di diverse soluzioni all’interno di uno specifico ambito applicativo

(Mankins 1995) e si articola in una scala a nove livelli: dai primi stadi di osser

vazione dei principi di base (TRL 1–2), alla validazione sperimentale in labo-

ratorio (TRL 3–4), fino alla dimostrazione in ambienti rilevanti (TRL 5–6) e

all’implementazione operativa in contesti reali (TRL 7–9). Questa articolazione

consente di distinguere tra innovazioni ancora in fase esplorativa e soluzioni tec

nologiche mature. Tuttavia, nel contesto dei progetti digitali nel settore MAB, il

TRL risulta uno strumento necessario ma non sufficiente per orientare le scelte

di adozione tecnologica. Al di fuori dei progetti di ricerca e sviluppo – nei quali

si sperimentano prototipi e soluzioni a bassa maturità – le istituzioni adotta

no prevalentemente software già consolidati, generalmente collocati ai livelli

più alti della scala (TRL 9), spesso disponibili come prodotti commerciali o

soluzioni open source ampiamente diffuse. In questi casi, il livello di maturità

tecnologica non garantisce di per sé qualità, adeguatezza o sostenibilità della so

luzione. Per una valutazione più completa, è quindi necessario affiancare al TRL

ulteriori dimensioni analitiche, quali i costi (licenze, canoni, costi nascosti), la

sostenibilità nel tempo (manutenibilità, aggiornamenti, dipendenze tecnologi

che), l’usabilità e l’effettiva rispondenza ai bisogni degli utenti e delle organiz-

zazioni. In questa direzione si collocano modelli complementari che ampliano

la prospettiva oltre la dimensione strettamente tecnica. Il Technology Readiness

Assessment (TRA) (NASA 2020), ad esempio, utilizza il TRL come base ma lo

integra con analisi relative al contesto applicativo, ai requisiti di sistema e ai fat

tori di rischio, permettendo una valutazione più articolata dell’idoneità di una

tecnologia. Il Societal Readiness Level (SRL) (Innovation Fund Denmark 2019)

estende ulteriormente la valutazione all’impatto sociale e al grado di accetta

zione da parte degli utenti e delle comunità, mentre l’Organizational Readiness

Level (ORL) considera la capacità delle istituzioni di adottare e integrare effica

cemente una tecnologia, tenendo conto di competenze, risorse, infrastrutture e

modelli organizzativi (Bruno et al. 2020; Leone et al. 2024).

90 Anna Maria Marras

In questa prospettiva, il TRL deve essere interpretato non come criterio de-

cisionale autonomo, ma come uno degli elementi di un quadro valutativo più

ampio, capace di supportare scelte tecnologiche realmente sostenibili e appro

priate nei contesti culturali. Accanto agli strumenti di valutazione della maturi-

tà, può risultare utile considerare modelli interpretativi delle dinamiche di ado-

zione, come il Gartner Hype Cycle (Fig. 1). A differenza del TRL, l’Hype Cycle

non misura la maturità tecnica, ma descrive l’andamento delle aspettative e dei

livelli di adozione delle tecnologie, evidenziando una fase iniziale di entusia

smo e sovrastima, seguita da una fase di disillusione, prima di raggiungere una

stabilizzazione dell’uso. Questo modello consente di affiancare alla valutazione

tecnica una lettura critica delle dinamiche culturali e organizzative che influen

zano le scelte tecnologiche. L’integrazione di questi strumenti consente di co-

struire una valutazione multilivello, distinguendo tra maturità tecnica (TRL),

adeguatezza al contesto (TRA), impatto sociale (SRL), capacità organizzativa

(ORL) e dinamiche di adozione (Hype Cycle). Dal punto di vista teorico, un

simile approccio risulterebbe utile per orientare le scelte tecnologiche.

Figura 1. Hype Cycle delle tecnologie emergenti (Gartner 2024).

4. Il DMP come strumento di governance

Il concetto di sostenibilità e strategia digitale è centrale nel contesto della

gestione, organizzazione e conservazione delle risorse digitali. In questo quadro,

il DMP, insieme alle politiche di licensing e ai termini d’uso, rappresenta uno

degli strumenti fondamentali per strutturare e governare i progetti digitali. Il

DMP si configura come uno strumento chiave per garantire sostenibilità, acces

Oltre gli standard. Costruire, gestire e raccontare un progetto digitale 91

sibilità e accountability dei progetti digitali, in quanto consente di descrivere in

modo strutturato le caratteristiche principali di un progetto, incluse le modalità

di produzione, gestione, conservazione e condivisione dei dati. L’accountability,

in questo contesto, si traduce nella capacità delle istituzioni di rendere esplicite,

documentate e verificabili le scelte relative alla gestione dei dati, assicurando tra

sparenza, tracciabilità dei processi e responsabilità nell’uso delle risorse, in par-

ticolare nei progetti finanziati con fondi pubblici, ma anche nelle pratiche ope-

rative interne. La rilevanza del DMP è riconosciuta sia a livello europeo, dove

è richiesto nei programmi di finanziamento alla ricerca, sia a livello nazionale,

dove costituisce una delle linee guida del PND. Tuttavia, nonostante questa

crescente attenzione, il DMP risulta ancora uno strumento relativamente poco

diffuso nelle istituzioni culturali, dove la produzione e gestione dei dati è spesso

implicita, non formalizzata o frammentata. In questo senso, la sua adozione rap

presenta non solo un adeguamento a requisiti normativi, ma un’opportunità per

strutturare in modo più consapevole e sostenibile i processi di digitalizzazione.

La redazione di un DMP non deve essere intesa come un adempimento forma

le, ma come un processo progettuale che accompagna l’intero ciclo di vita dei

dati. Esso implica la definizione delle tipologie di dati prodotti, l’individuazione

dei formati e dei modelli descrittivi, la descrizione delle modalità di raccolta e

gestione, la documentazione dei processi, la pianificazione delle strategie di con

servazione e la definizione delle condizioni di accesso e riuso. In questa prospet-

tiva, il DMP contribuisce non solo a organizzare i dati, ma a rendere espliciti i

processi che li generano. Un elemento particolarmente rilevante è rappresentato

proprio dalla documentazione dei processi, che può essere rafforzata attraverso

l’uso dei paradati, consentendo di registrare le scelte metodologiche, gli stru

menti impiegati e le condizioni di produzione dei dati. In questo modo, il DMP

si configura come uno strumento di connessione tra dati e processi, favorendo

trasparenza, qualità e riusabilità (Cameron et al. 2023).

Dal punto di vista operativo, la costruzione di un DMP può essere suppor

tata da strumenti digitali dedicati, come DMPonline (Digital Curation Centre

2026), DMPTool (California Digital Library 2024) o Argos (OpenAIRE 2026),

che offrono modelli strutturati e aggiornabili. Tuttavia, nei contesti del patrimo

nio, tali strumenti devono essere adattati e integrati con le pratiche interne, la

documentazione progettuale e i sistemi di gestione delle collezioni, al fine di

rispondere alle specificità dei progetti e alle esigenze dei professionisti coinvolti.

4.1. DMP del PND

Il Piano di gestione dei dati del PND è concepito come un documento dina-

mico, destinato ad accompagnare l’intero ciclo di vita dei dati digitali e ad essere

aggiornato nel corso del progetto. La sua struttura riflette questa impostazione

processuale e si articola in due livelli complementari: una scheda istituto e una

92 Anna Maria Marras

o più schede progetto. La scheda istituto raccoglie le informazioni di carattere

organizzativo e amministrativo, definendo il quadro della data governance e indi

viduando ruoli e responsabilità nella gestione dei dati. Essa costituisce un riferi-

mento stabile e riutilizzabile, che consente di garantire coerenza tra progetti diversi

all’interno della stessa istituzione. La scheda progetto rappresenta invece il livello

operativo del DMP e descrive in modo dettagliato le modalità di gestione dei dati

per ciascuna iniziativa. Essa copre l’intero ciclo di vita dei dati, includendo la defi

nizione degli obiettivi e della governance progettuale, la descrizione delle tipologie

e dei formati dei dati, gli standard e le metodologie di metadatazione, le misure per

la qualità e la documentazione, le politiche di accesso e riuso in linea con i principi

FAIR, nonché gli aspetti etici e legali connessi alla gestione dei dati. Particolare

attenzione è inoltre dedicata alle strategie di archiviazione e preservazione, alle

misure di sicurezza e alla gestione delle infrastrutture, in un’ottica che tiene conto

non solo della produzione dei dati, ma della loro sostenibilità nel tempo. In questo

senso, il modello del PND evidenzia come la gestione dei dati non possa essere

considerata un’attività isolata, ma debba essere integrata all’interno di un sistema

articolato che comprende dimensioni tecniche, organizzative e normative.

Scheda istituto

Questa sezione raccoglie le informazioni generali di tipo amministrativo e

organizzativo relative all’ente. Il suo scopo è definire la data governance inter-

na, individuando ruoli e responsabilità che solitamente non variano tra i diver-

si progetti. Una singola scheda istituto può essere riutilizzata per più progetti.

Scheda progetto

È la parte più corposa del DMP e descrive nel dettaglio ogni singolo progetto

di digitalizzazione o creazione di banche dati. Si articola in otto sezioni specifiche:

• Informazioni amministrative: identifica il progetto, i suoi obiettivi e de-

finisce la governance specifica tramite una matrice RACI (Responsible,

Accountable, Consulted, Informed) per stabilire chi fa cosa nelle varie fasi.

• Dati: documenta le tipologie e i formati (master e derivati), l’origine

dei dati, la tipologia di beni digitalizzati e le eventuali procedure di

migrazione da sistemi preesistenti.

• Metadati: descrive i livelli di metadatazione (preferendo quelli più alti

associati al singolo dato), gli standard utilizzati (come XML/METS) e

le metodologie di produzione.

• Qualità dei dati e documentazione: specifica le misure per garantire

accuratezza e coerenza (standard ISO), le attività di bonifica dei dati e

le convenzioni per la nomenclatura dei file.

Oltre gli standard. Costruire, gestire e raccontare un progetto digitale 93

• Open data e principi FAIR: delinea le strategie per rendere i dati Rin-

tracciabili, Accessibili, Interoperabili e Riutilizzabili. Include informazioni

sul livello di apertura (da 3* a 5*), l’uso di ontologie standard e il ricorso

all’International Image Interoperability Framework (IIIF) per le immagini.

• Aspetti etici e legali: affronta la protezione dei dati personali (General

Data Protection Regulation), il rispetto del diritto d’autore e l’identifica-

zione di possibili bias nella raccolta o elaborazione dei dati.

• Archiviazione e preservazione dei dati: descrive dove risiedono fisica-

mente i dati, le procedure di backup, le strategie contro l’obsolescenza

tecnologica e l’integrazione con l’Infrastruttura nazionale dei dati del

patrimonio culturale.

• Sicurezza dei dati: indica le misure di cybersecurity adottate (livello mi-

nimo o standard dell’Agenzia per l’Italia Digitale), i protocolli di con-

trollo degli accessi e l’eventuale uso di sistemi di autenticazione come il

Sistema Pubblico di Identità Digitale (SPID).

Il documento specifica inoltre che, per facilitare la redazione, sono dispo-

nibili strumenti come una griglia in PDF editabile e un esempio di DMP già

compilato del progetto Zeri e LODe (Istituto Centrale per la Digitalizzazione

del Patrimonio Culturale 2026). Per facilitare la lettura del documento si è

elaborato uno schema (Fig. 2).

Figura 2. Elaborazione schematica del DPM del PND.

94 Anna Maria Marras

5. Paradati

Accanto ai metadati, negli ultimi anni stanno assumendo un ruolo sempre

più rilevante i paradati, Il prefisso “para” significa “accanto a” o “al fianco di”

e, di conseguenza, il termine paradata indica informazioni che stanno accanto

ai dati in quanto forniscono informazioni dettagliate sui processi che accom-

pagnano la produzione, la gestione e l’elaborazione dei dati (Andersson et al.

2024). I paradati si configurano come informazioni supplementari che ac-

compagnano i dati primari, fornendo contesto sulle modalità con cui tali dati

sono stati generati, raccolti e trattati. Essi possono includere dettagli relativi

ai metodi di raccolta, alle condizioni operative, agli strumenti utilizzati e alle

scelte metodologiche adottate, contribuendo in modo significativo alla loro

interpretazione e valutazione (Huvila 2012).

In ambito culturale, i paradati assumono una particolare rilevanza in rela-

zione ai processi di digitalizzazione. Un esempio significativo è rappresentato

dalla digitalizzazione di un’opera d’arte: accanto ai metadati descrittivi dell’og-

getto (titolo, autore, data, materiali), i paradati consentono di documentare

il processo attraverso cui l’oggetto è stato trasformato in risorsa digitale. Tali

informazioni possono riguardare, ad esempio, gli strumenti utilizzati (scan-

ner, fotocamere, software di elaborazione), le condizioni ambientali (illumi-

nazione, temperatura, umidità), le procedure adottate per la manipolazione

e la sicurezza dell’oggetto, nonché le motivazioni alla base di specifiche scelte

tecniche, come la risoluzione dell’immagine o l’angolazione della ripresa. In

questo modo, i paradati non solo integrano i metadati, ma permettono di

ricostruire il contesto operativo e decisionale che ha portato alla produzione

del dato. In una prospettiva più ampia, i paradati introducono una dimensio-

ne processuale ed epistemologica della documentazione, rendendo visibili le

pratiche, le competenze e le scelte che sottendono la produzione dei dati. Essi

rappresentano quindi uno strumento fondamentale per garantire trasparenza,

tracciabilità e qualità, contribuendo alla costruzione di sistemi informativi più

affidabili e sostenibili. Nel contesto del presente contributo, i paradati assu-

mono un ruolo centrale anche in relazione al DMP, in quanto consentono di

documentare in modo sistematico i processi descritti nel piano.

6. Modello operativo per la realizzazione, gestione e condivisione dei

progetti digitali

Alla luce delle considerazioni precedenti, emerge la necessità di disporre

non solo di strumenti teorici, ma di un approccio operativo che consenta di

progettare, gestire e condividere i progetti digitali in modo coerente e soste-

nibile. In questo contesto, il digitale deve essere inteso come un sistema dina-

mico, caratterizzato da un ciclo di vita che comprende produzione, gestione,

Oltre gli standard. Costruire, gestire e raccontare un progetto digitale 95

conservazione e riuso, e che è esposto a fenomeni di obsolescenza tecnologica,

aggiornamento dei formati e trasformazione delle infrastrutture. Tali condi-

zioni rendono evidente come la sostenibilità non possa essere garantita dalla

sola digitalizzazione dei contenuti, ma richieda una pianificazione consape-

vole e una documentazione sistematica dei processi. In questa prospettiva, il

DMP e i paradati possono essere utilizzati in modo integrato come dispositivi

operativi in grado di accompagnare tutte le fasi del progetto, dalla progetta-

zione iniziale fino alla sua trasmissione e riusabilità nel tempo. Considerati i

modelli e gli strumenti già disponibili per la redazione del DMP, il presente

contributo non intende proporre un ulteriore standard né sovrapporsi a quelli

esistenti, ma sviluppare una struttura operativa capace di integrarli e renderli

maggiormente funzionali sul piano applicativo. L’obiettivo è favorire il dialogo

tra progetti diversi e la costruzione di una memoria digitale condivisa, intesa

come archivio strutturato dei processi, delle pratiche e delle scelte progettuali

nel tempo. In questa prospettiva, il DMP non si configura esclusivamente

come un documento descrittivo, ma come uno strumento di lavoro che con-

sente di guidare le scelte progettuali: definire cosa produrre, come organizzare

i dati, quali formati adottare, come conservarli e a quali condizioni renderli

accessibili. I paradati, parallelamente, permettono di documentare in modo

continuo i processi, registrando le condizioni operative, gli strumenti utilizzati

e le motivazioni delle scelte, trasformando il progetto in un sistema tracciabile

e comprensibile. Elemento distintivo del modello è l’integrazione tra la docu-

mentazione strutturata e una dimensione narrativa dei processi, che consente

di esplicitare le ragioni alla base delle scelte progettuali. Tale narrazione rende

visibili decisioni che non sono esclusivamente di natura tecnica, ma che ri-

flettono vincoli istituzionali, condizioni operative, competenze disponibili e

orientamenti metodologici. In questo senso, la condivisione delle pratiche e

delle scelte si configura come uno strumento fondamentale per la progressione

della conoscenza e per la costruzione di un ecosistema digitale basato su prin-

cipi di trasparenza, responsabilità ed eticità. A partire da questa integrazione,

si propone un metodo operativo articolato in quattro fasi principali, che corri-

spondono ai momenti chiave del ciclo di vita di un progetto digitale:

Valutazione e scelta delle tecnologie

In fase preliminare, è necessario selezionare le tecnologie in modo consa-

pevole, valutandone la maturità e le reali possibilità applicative, l’usabilità,

l’accessibilità, i costi di aggiornamento e manutenzione, la fase di adozione e

la coerenza con gli obiettivi del progetto e con il contesto istituzionale. Questa

fase consente di evitare l’adozione di soluzioni non sostenibili o non adeguate

alle competenze disponibili.

96 Anna Maria Marras

Progettazione e strutturazione

Sulla base delle scelte effettuate, il DMP viene utilizzato per definire l’ar-

chitettura del progetto: tipologie di dati, formati, modelli descrittivi, strategie

di conservazione e condizioni di accesso e riuso. In questa fase il DMP assume

una funzione di guida operativa, orientando le attività successive.

Realizzazione e documentazione dei processi

Durante l’esecuzione del progetto, è fondamentale raccogliere sistematica-

mente i paradati, documentando strumenti, procedure, condizioni operative

e decisioni. Questa fase consente di costruire una memoria del processo, ga-

rantendo trasparenza e qualità, ma anche la possibilità di verificare e replicare

le pratiche adottate.

Restituzione, condivisione e riuso

Una volta concluso il progetto, i dati e i processi devono essere resi com-

prensibili e riutilizzabili attraverso forme di documentazione strutturata. La

narrazione dei processi consente di collegare le informazioni tecniche alle

pratiche operative, facilitando la trasmissione delle conoscenze e il riuso in

altri contesti. Le quattro fasi non devono essere intese come sequenziali, ma

come strettamente interconnesse e iterative: le scelte tecnologiche influenzano

la progettazione, la progettazione orienta la raccolta dei paradati, e la docu-

mentazione dei processi consente di migliorare e ridefinire le pratiche future.

Elemento trasversale a tutte le fasi è la governance, intesa come capacità di co-

ordinare strumenti, processi e responsabilità, garantendo coerenza, continuità

e sostenibilità nel tempo. In questo senso, il modello proposto non introduce

nuovi standard, ma definisce un metodo di lavoro che consente di utilizza-

re in modo integrato strumenti già disponibili, trasformandoli in dispositivi

operativi per la gestione, la documentazione e la trasmissione dei progetti di-

gitali. Tuttavia, l’efficacia del modello non può prescindere dalla presenza di

adeguate competenze e da un sufficiente livello di maturità digitale all’interno

delle istituzioni. Al fine di rendere operativo il modello proposto e facilitarne

l’applicazione nei contesti istituzionali, si propone una checklist operativa che

traduce le quattro fasi in una serie di azioni verificabili. La checklist non deve

essere intesa come uno strumento prescrittivo, ma come un dispositivo di sup-

porto alla progettazione e alla gestione dei progetti digitali, utile a garantire

coerenza tra scelte tecnologiche, organizzazione dei dati e documentazione

dei processi. Essa consente di accompagnare l’intero ciclo di vita del progetto,

facilitando il monitoraggio delle attività e contribuendo a ridurre fenomeni di

frammentazione, perdita di contesto e difficoltà di riuso. Inoltre, la checklist

permette di esplicitare la relazione tra DMP e paradati, evidenziando come la

Oltre gli standard. Costruire, gestire e raccontare un progetto digitale 97

sostenibilità digitale derivi dall’integrazione tra pianificazione, documentazio-

ne e condivisione delle pratiche (Fig. 3).

Figura 3. Check list operativa del DPM.

6.1. Uno scenario applicativo

Al fine di rendere più esplicite le applicazioni operative del modello pro-

posto, si presenta uno scenario applicativo costruito come caso ipotetico ma

realistico, utile a evidenziare non solo le potenzialità, ma anche le criticità che

caratterizzano l’adozione di pratiche strutturate di gestione dei dati nel patri

monio culturale. Si consideri il caso di un museo archeologico di medie dimen-

sioni che, tra il 2010 e il 2025, ha realizzato diversi progetti di digitalizzazione

relativi a collezioni eterogenee (reperti ceramici, materiali lapidei e fotografie

d’archivio) sviluppati in momenti differenti, spesso in risposta a finanziamenti

specifici e in assenza di una strategia digitale unitaria. I progetti più datati ri

sultano caratterizzati da un’elevata eterogeneità tecnologica, dall’uso di formati

non standardizzati e da una documentazione parziale o assente dei processi.

A partire dal 2022, con l’avvio di nuovi interventi finanziati nell’ambito del

PNRR, l’istituzione intraprende un percorso di riorganizzazione, introducendo

un approccio strutturato basato sul DMP e sulla raccolta dei paradati. Tutta

via, l’implementazione di tale modello si confronta con una serie di difficoltà.

In primo luogo, emerge una criticità legata all’eredità dei progetti precedenti:

98 Anna Maria Marras

l’assenza di documentazione sistematica e di paradati rende difficile ricostruire

le modalità di produzione dei dati esistenti, limitando la possibilità di integrarli

nei nuovi sistemi. In alcuni casi, i dati risultano accessibili ma non pienamente

interpretabili; in altri, sono conservati in formati obsoleti o su supporti non più

aggiornati. Sul piano operativo, la raccolta dei paradati si rivela inizialmente di

scontinua e non uniforme. Nelle prime fasi, gli operatori tendono a privilegiare

la produzione dei dati rispetto alla loro documentazione, percepita come un’at

tività accessoria. Solo progressivamente, attraverso momenti di formazione e

coordinamento, la raccolta dei paradati si consolida come pratica sistematica.

Un ulteriore elemento critico riguarda le competenze e l’organizzazione interna.

La gestione del progetto dipende in larga parte da un numero limitato di figure

con competenze digitali avanzate, generando una forte dipendenza individuale

e rendendo più complessa la continuità operativa. Inoltre, la mancanza di una

piena integrazione tra le diverse aree del museo (curatori, tecnici e amministra

zione) rallenta i processi decisionali e la condivisione delle informazioni.

Dal punto di vista tecnologico, emergono vincoli legati alle infrastrutture

e ai software adottati, in particolare nei casi in cui siano utilizzate soluzioni

proprietarie che limitano l’interoperabilità e aumentano il rischio di lock-in.

Anche la gestione della conservazione digitale si configura come un ambito

critico, in assenza di strategie pienamente formalizzate per la migrazione dei

formati e l’aggiornamento delle piattaforme. Al fine di rendere esplicita la

struttura operativa del DMP nello scenario applicativo, la Tabella 1 sintetizza

le principali componenti del piano in relazione alle fasi del modello proposto.

La tabella evidenzia come le diverse sezioni del DMP si distribuiscano lungo il

ciclo di vita del progetto, contribuendo a strutturare in modo coerente la ge-

stione dei dati e a supportare le attività di progettazione, conservazione e riuso.

Sezione Contenuti

Fase del

modello

Progetto Digitalizzazione collezione ceramica; Museo Archeologico; nanziamento PNRR 1–2

Dati Immagini 2D (TIFF, JPEG); modelli 3D (OBJ, GLTF); origine: collezione museale 2

Metadati Dublin Core; CIDOC-CRM; struttura XML/METS 2

Qualità dei

dati

Validazione scientica; standard ISO/IEC 25012 2–3

FAIR e accesso Repository istituzionale; URI persistenti; licenza CC BY 2–4

Aspetti legali Pubblico dominio; assenza dati personali 2

Conservazione Server locale + cloud; backup; migrazione formati 2–4

Sicurezza Autenticazione; controllo accessi; backup periodici 2–3

Paradati Documentazione di processi, strumenti, parametri e decisioni 3

Riuso e

condivisione

Accesso ai dati; interoperabilità; utilizzo in altri contesti 4

Tabella 1. Checklist DPM dello scenario proposto.

Oltre gli standard. Costruire, gestire e raccontare un progetto digitale 99

In modo complementare, la Tabella 2 presenta la struttura dei paradati

raccolti nello scenario, evidenziandone il ruolo nella documentazione dei pro-

cessi. I paradati si configurano infatti come elementi fondamentali per rendere

esplicite le condizioni operative, le scelte metodologiche e le pratiche adottate

durante la realizzazione del progetto, contribuendo a collegare la fase di pro-

gettazione con quella di riuso.

Categoria di paradati Contenuti

Fase del

modello

Tecnici Strumenti (scanner, fotocamera), software, parametri di acquisizione 3

Ambientali Condizioni di acquisizione (illuminazione, temperatura, umidità) 3

Procedurali Workow, fasi operative, tempi, criticità 3

Decisionali Scelte metodologiche (formati, qualità, selezione oggetti) 2–3

Agenti Ruoli e responsabilità (operatori, curatori, tecnici) 2–3

Qualità dei processi Controlli, validazioni, revisione delle attività 3

Integrazione e riuso Informazioni utili alla replicabilità e riutilizzo dei processi 4

Tabella 2. Checklist dei paradati dello scenario proposto.

Le due tabelle, considerate insieme, mostrano come la sostenibilità digitale

derivi dall’integrazione tra pianificazione dei dati e documentazione dei pro-

cessi, superando una visione esclusivamente descrittiva a favore di un approc-

cio processuale e riflessivo.

6.1.1. Il racconto del processo

Accanto al DMP e alla raccolta dei paradati, il presente contributo propone

l’introduzione di un documento narrativo dei processi, concepito come stru-

mento complementare per la gestione dei progetti digitali. Tale documento è

pensato per affiancare i modelli proposti, con l’obiettivo di rendere esplicite

le scelte progettuali, le condizioni operative e le dinamiche che caratterizzano

lo sviluppo del progetto lungo il suo ciclo di vita. A differenza del DMP, che

definisce in modo strutturato l’architettura dei dati, e dei paradati, che docu-

mentano in maniera analitica le fasi di produzione, il documento narrativo

assume una forma discorsiva e interpretativa. Esso consente di descrivere non

solo le attività svolte, ma anche le motivazioni delle decisioni adottate, i vinco-

li che hanno orientato le scelte e le criticità emerse nel corso delle attività. In

questo senso, esso svolge una funzione di mediazione tra dimensione tecnica

e dimensione operativa, rendendo comprensibili elementi che difficilmente

possono essere restituiti attraverso strutture formali o schemi standardizzati.

Un aspetto centrale riguarda il ruolo del documento narrativo dei processi

come memoria del progetto digitale. In contesti caratterizzati da elevata varia-

bilità tecnologica, discontinuità progettuale e turnover delle competenze, la

100 Anna Maria Marras

possibilità di documentare in forma narrativa i processi consente di preservare

non solo i risultati, ma anche le modalità attraverso cui essi sono stati prodotti.

Il documento narrativo si congura quindi come uno strumento essenziale per

garantire continuità operativa, trasferibilità delle conoscenze e riusabilità delle

pratiche. A partire dalle informazioni sintetizzate nel DMP e nella struttura

dei paradati, è possibile costruire una narrazione dei processi che restituisca

in forma interpretativa lo sviluppo del progetto. A titolo esemplicativo, si

riporta di seguito un estratto simulato di documento narrativo dei processi,

costruito sulla base dello scenario descritto:

Il progetto di digitalizzazione della collezione ceramica del museo arche-

ologico, avviato nel 2022 nell’ambito dei finanziamenti PNRR, si inserisce

in un contesto caratterizzato da precedenti interventi di digitalizzazione re-

alizzati tra il 2010 e il 2018, privi di una pianificazione unitaria e con livelli

eterogenei di documentazione. In questa fase, la definizione del progetto ha

richiesto un’attività preliminare di ricognizione dei materiali digitali esisten-

ti e delle infrastrutture disponibili, evidenziando fin da subito la necessità di

adottare un approccio più strutturato alla gestione dei dati. La produzione

dei dati ha riguardato circa 1.200 reperti ceramici, per i quali sono state re-

alizzate immagini fotografiche ad alta risoluzione e modelli tridimensionali.

Le immagini sono state acquisite in formato TIFF come master e JPEG per

la distribuzione, mentre i modelli 3D sono stati prodotti in formato OBJ e

successivamente convertiti in GLTF per la pubblicazione online. La scelta di

tali formati, formalizzata nel DMP redatto nel corso del progetto, è stata ori-

entata dalla necessità di garantire un equilibrio tra qualità, interoperabilità e

sostenibilità. Tuttavia, la presenza di circa 300 oggetti già digitalizzati in prec-

edenti campagne, disponibili in formati non standardizzati (JPEG compressi

e modelli proprietari), ha reso necessaria una gestione differenziata e ha intro-

dotto elementi di discontinuità nel dataset complessivo. La strutturazione dei

metadati è stata realizzata adottando Dublin Core per le descrizioni di base

e CIDOC-CRM per la modellazione semantica, con esportazione in forma-

to XML/METS per l’integrazione nei sistemi esistenti. Durante questa fase,

è emersa una significativa difficoltà nel riallineare le schede pregresse, spes-

so incomplete o costruite secondo criteri non omogenei, rendendo necessario

un lavoro di normalizzazione e, in alcuni casi, la perdita di informazioni non

documentate. Le attività di controllo qualità sono state introdotte progressiv-

amente, a partire dalla definizione di convenzioni di naming e dalla verifica

della coerenza tra immagini, modelli e metadati. In assenza iniziale di proce-

dure formalizzate, tali attività sono state consolidate nel corso del progetto,

anche grazie all’integrazione nel DMP, contribuendo a migliorare l’affidabilità

complessiva dei dati. Per quanto riguarda l’accesso e il riuso, i dati sono stati

pubblicati attraverso il repository istituzionale del museo, con assegnazione di

URI persistenti e licenza CC BY. Tuttavia, la piena interoperabilità con altre

piattaforme nazionali non è stata immediatamente raggiunta, a causa di lim-

Oltre gli standard. Costruire, gestire e raccontare un progetto digitale 101

itazioni nei sistemi legacy e nella struttura dei dati pregressi. La gestione degli

aspetti legali non ha presentato criticità rilevanti, trattandosi prevalentemente

di materiali in pubblico dominio; tuttavia, è stato necessario uniformare le

condizioni di utilizzo, soprattutto per i contenuti derivanti da digitalizzazioni

precedenti. Dal punto di vista della conservazione, il progetto ha adottato una

soluzione ibrida, basata su server locali del museo per i master e su infras-

trutture cloud per la distribuzione e il backup. In particolare, i dati sono stati

replicati su un sistema di storage cloud certificato, mentre i master TIFF e OBJ

sono stati conservati su server interni con backup periodici. Tuttavia, la scelta

delle piattaforme si è confrontata con vincoli economici e con la dipendenza

da fornitori esterni, evidenziando criticità nella definizione di strategie di lun-

go periodo. In relazione ai rischi di obsolescenza, sono stati identificati alcuni

elementi critici, tra cui la dipendenza da software specifici per la gestione dei

modelli 3D e la possibile evoluzione degli standard di pubblicazione. Le strate-

gie adottate hanno incluso la preferenza per formati aperti, la documentazione

delle procedure di conversione e la previsione di future attività di migrazione.

La raccolta dei paradati ha consentito di documentare in modo sistematico le

condizioni operative del progetto. Sono stati registrati, ad esempio, i parametri

di acquisizione fotografica, i software utilizzati per la modellazione 3D e le fasi

del workflow. In particolare, i paradati decisionali hanno evidenziato come la

scelta di ridurre la risoluzione di alcuni modelli per la pubblicazione online sia

stata determinata da vincoli di performance della piattaforma e non da criteri

puramente qualitativi.

6.1.2. Limiti e condizioni di applicabilità del modello

Il modello operativo proposto, pur configurandosi come un dispositivo

metodologico integrato per la gestione e la sostenibilità dei progetti digitali,

deve essere inteso come un modello in fase di sviluppo, suscettibile di ulteriori

affinamenti e adattamenti in relazione ai diversi contesti applicativi. In que-

sta prospettiva, i limiti individuati non rappresentano elementi di debolezza

intrinseca, ma condizioni strutturali che incidono sulle modalità e sui tempi

della sua implementazione.

È opportuno precisare che tali criticità non derivano dallo scenario esem-

plificativo presentato, che assolve una funzione illustrativa, l’adozione del mo-

dello implica un investimento significativo in termini di tempo, competenze

e risorse organizzative. Questi fattori, spesso non adeguatamente considerati

nella progettazione delle iniziative digitali, incidono direttamente sulla possi-

bilità di attivare pratiche sistematiche di documentazione, quali la redazione

del DMP, la raccolta dei paradati e la produzione di documentazione narra-

tiva dei processi. In contesti caratterizzati da forti vincoli temporali, legati in

particolare alle scadenze dei finanziamenti, tali attività possono essere subor-

dinate alla produzione degli output, con conseguente riduzione della qualità e

102 Anna Maria Marras

della continuità della documentazione. A tali elementi si aggiungono vincoli

di natura economica e amministrativa. La disponibilità limitata di risorse fi-

nanziarie, la frammentazione dei finanziamenti e la rigidità delle procedure

amministrative possono ostacolare la pianificazione di strategie di lungo pe-

riodo, incidendo sulla sostenibilità delle infrastrutture e sulla continuità delle

pratiche di gestione dei dati. In particolare, la dipendenza da finanziamenti a

progetto può determinare una discontinuità operativa, che si traduce in una

difficoltà nel consolidamento di modelli organizzativi stabili.

Un ulteriore elemento di criticità è rappresentato dalla distribuzione non

omogenea delle competenze. Il modello presuppone un certo grado di matu-

rità digitale e una familiarità con standard, strumenti e pratiche di documen-

tazione che non risultano uniformemente diffusi. In molti contesti, le com-

petenze sono concentrate in un numero limitato di figure, con conseguente

rischio di dipendenza individuale e fragilità organizzativa. L’implementazione

del modello richiede pertanto un investimento progressivo nella formazione e

nella costruzione di competenze trasversali.

Dal punto di vista metodologico, la raccolta dei paradati presenta ulteriori

complessità, in quanto tali informazioni sono intrinsecamente legate a prati-

che situate e difficilmente riconducibili a schemi completamente standardiz-

zati. Ciò implica la necessità di definire un equilibrio tra esigenze di forma-

lizzazione e flessibilità, al fine di garantire al contempo coerenza e aderenza ai

contesti operativi. In assenza di linee guida condivise, la documentazione dei

processi può risultare discontinua e eterogenea.

La dimensione tecnologica e infrastrutturale introduce ulteriori elementi

di criticità. La variabilità delle piattaforme disponibili, la dipendenza da solu-

zioni proprietarie e i costi di manutenzione e aggiornamento incidono sulla

sostenibilità del modello nel medio e lungo periodo. A ciò si aggiungono i

rischi connessi all’obsolescenza tecnologica, che riguardano sia i formati sia le

piattaforme di gestione e conservazione, e che richiedono strategie di monito-

raggio, migrazione e aggiornamento non sempre facilmente implementabili.

Infine, il modello non affronta in modo esaustivo la definizione di metriche

per la valutazione dell’efficacia e della sostenibilità dei progetti digitali. La mi-

surazione dell’impatto, della qualità e della riusabilità dei dati rappresenta un

ambito ancora in fase di consolidamento, che richiede ulteriori sviluppi teorici

e applicativi. Nel complesso, tali elementi non compromettono la validità del

modello, ma ne delineano le condizioni di applicabilità, evidenziando come la

sua adozione debba essere intesa come un processo graduale e adattivo.

7. Conclusioni

Negli ultimi anni, la crescente intensità delle attività di digitalizzazione nel

settore del patrimonio culturale ha portato alla produzione di una quantità

Oltre gli standard. Costruire, gestire e raccontare un progetto digitale 103

ampia e diversificata di contenuti digitali. Questo processo, sostenuto anche

da programmi di finanziamento su larga scala, ha contribuito ad ampliare

l’accesso e le possibilità di valorizzazione, ma ha al contempo posto nuove

questioni legate alla gestione, alla conservazione nel tempo e alla trasmissione

di tali risorse. In particolare, emerge con evidenza il problema della memoria

del digitale, intesa non solo come conservazione dei dati digitali, ma come

capacità di mantenere nel tempo la comprensibilità, il contesto e le modalità

di produzione dei contenuti. A questa criticità si affiancano ulteriori elementi

strutturali, quali la crescente dipendenza da strumenti tecnologici, piattafor-

me e software che richiedono pagamenti di licenze o canoni, sono soggetti a

rapida evoluzione e a rischio di obsolescenza, necessitano di aggiornamenti,

nonché l’accumulo progressivo di dati e risorse digitali che rischiano di diven-

tare difficilmente gestibili e, in alcuni casi, non più pienamente interpretabili.

Il digitale, infatti, non garantisce di per sé la permanenza o la trasmissione

della conoscenza: senza adeguate strategie, può generare nuove forme di fragi-

lità, legate alla perdita di contesto, alla discontinuità delle infrastrutture e alla

mancanza di documentazione dei processi.

Partendo da queste considerazioni, il presente contributo ha evidenziato

come la sostenibilità non possa essere ricondotta esclusivamente alla dimen-

sione tecnologica, ma debba essere intesa come esito di pratiche strutturate,

documentate e consapevoli. In questa prospettiva, il digitale non rappresenta

semplicemente un insieme di strumenti o di output, ma un sistema complesso

di processi, decisioni e relazioni che richiedono forme adeguate di organizza-

zione, documentazione e trasmissione.

Il modello operativo proposto, articolato in quattro fasi: valutazione, pro-

gettazione, realizzazione e documentazione, restituzione e riuso integrate da

una dimensione trasversale di governance, si configura come un dispositivo

metodologico orientato a rendere esplicite le dinamiche che sottendono la

produzione e la gestione dei dati. Esso trova applicazione attraverso strumenti

concreti quali il DMP, i paradati, la checklist operativa e il documento narra-

tivo dei processi, che nel loro insieme consentono di strutturare il progetto,

esplicitare le scelte metodologiche e documentare le condizioni operative.

Elemento centrale del modello è la dimensione della documentazione e del-

la comunicazione condivisa dei processi, intesa non come attività accessoria,

ma come componente costitutiva della sostenibilità digitale. La capacità di de-

scrivere in modo sistematico pratiche, decisioni e contesti operativi consente

infatti di ridurre la frammentazione, migliorare la qualità dei dati e favorire

il riuso, contribuendo alla costruzione di una memoria operativa dei progetti

digitali. In questo senso, il passaggio dalla sola produzione di dati digitali alla

documentazione dei processi rappresenta uno degli elementi più rilevanti della

trasformazione digitale nel settore del patrimonio culturale.

104 Anna Maria Marras

Il modello proposto può essere interpretato come una prima base per lo

sviluppo di un più ampio modello operativo di memoria dei progetti digitali,

orientato non solo alla gestione dei dati, ma alla costruzione di sistemi docu-

mentali capaci di conservare, rendere interpretabili e trasmettere nel tempo

le modalità di produzione della conoscenza. In tale prospettiva, la memoria

non è intesa come semplice accumulo di dati, ma come risultato di pratiche

di documentazione e organizzazione che rendono esplicite le relazioni tra dati,

processi e decisioni.

Questa impostazione apre alla possibilità di sviluppare infrastrutture dedi-

cate alla memoria dei progetti digitali, intese come repertori, archivi o piatta-

forme condivise che raccolgano non solo i dati prodotti, ma anche i flussi di la-

voro, le metodologie, le criticità e le soluzioni adottate. Tali sistemi potrebbero

configurarsi come ambienti di apprendimento e cooperazione tra istituzioni,

contribuendo a ridurre la dispersione delle esperienze e a favorire la replicabi-

lità delle pratiche. In questo quadro, gli strumenti analizzati contribuiscono

a rafforzare l’accountability dei progetti digitali, rendendo espliciti ruoli, re-

sponsabilità e modalità operative e consentendo di tracciare le decisioni e valu-

tarne gli esiti. La documentazione dei processi assume così una duplice funzio-

ne: interna, a supporto della gestione e della continuità operativa, ed esterna,

come dispositivo di condivisione, trasparenza e costruzione di conoscenza.

Rimane tuttavia centrale la questione delle competenze e della maturità

digitale, che rappresentano una condizione imprescindibile per l’effettiva ap-

plicazione del modello. La capacità di adottare strumenti come il DMP, di do-

cumentare i processi attraverso i paradati e di costruire una narrazione consa-

pevole delle pratiche richiede infatti competenze specifiche e un investimento

continuo nella formazione e nell’organizzazione del lavoro.

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AIDAinformazioni

Anno 44 – N. 1-2 – gennaio-giugno 2026

AIDAinformazioni

Rivista semestrale di Scienze dell’Informazione

Anno 44

N. 1-2 – gennaio-giugno 2026

Contributi

M B, Il termine handicap nei discorsi

istituzionali francesi: categorizzazione e inclusione sco-

lastica tra diritto e scuola

M C, Médiatisations post-coloniales:

Équipement info-documentaire du palais-monument

de la Porte Dorée

M A L, Les archives audiovisuel-

lesà l’ère de l’intelligence artificielle : vers des archives

intelligentes?

A M M, Oltre gli standard. Costruire,

gestire e raccontare un progetto digitale

G S, E N D, Rap-

presentazione della follia femminile durante la Prima

Guerra Mondiale: evidenze dall’archivio storico del ma-

nicomio di Girifalco

Rubriche

R G, Note in margine a Stefano Mo-

scadelli, a cura di. 2025. L’ Archivio di Mario Bracci.

Introduzione ed Inventario. Ministero della Cultura, Di-

rezione Generale Archivi

In copertina

Disegno di Paul Otlet, Collections Mundaneum, centre d’Archives, Mons (Belgique).